Blog

10 kroków do wyboru najlepszej oferty na wdrożenie SAP

Analiza odpowiedzi na zapytanie ofertowe powinna być relatywnie prostym zadaniem, jednak często nastręcza trudności. Dlaczego tak się dzieje?

Przygotowanie zapytania ofertowego pod kątem nowego projektu, szczególnie transformacyjnego do S/4HANA, rozpoczyna się od identyfikacji kluczowych procesów biznesowych objętych projektem – zarówno od strony biznesowej, jak i funkcjonalnej. Do gromadzenia wymagań biznesowo-funkcjonalnych angażowani są właściciele procesów biznesowych (BPO), którzy dbają o spójność procesów z innymi obszarami biznesowymi, oraz kluczowi użytkownicy systemu, którzy pilnują funkcjonalności wykorzystywanych na co dzień.

Obie grupy mają przyzwyczajenia dotyczące sposobu osadzenia systemu IT (w tym SAP) w organizacji, obejmujące przebieg procesów, formatki dokumentów, przepływ danych, wygląd raportów itp. Obie te grupy są zazwyczaj sceptyczne wobec zmian, ponieważ utrzymanie status quo wydaje się im łatwiejsze. Proces przygotowania do wdrożenia systemu IT polega na zdefiniowaniu wymagań biznesowo-funkcjonalnych w sposób neutralny, aby „wycisnąć” z rozważanych opcji to, co najlepsze. Potencjalni oferenci mogą zgłaszać zastrzeżenia do poziomu szczegółowości wymagań lub potrzebować więcej informacji, a wtedy mogą zadawać pytania lub uruchomić Dialog Techniczny, aby rozwiać wszelkie niejasności.

Dlaczego więc większość procesów przetargowych ma problemy z porównaniem ofert i wyborem najlepszej? Główną przyczyną jest to, że organizacje często chcą przenieść 1:1 funkcjonalności obecnego systemu do nowej infrastruktury, nie biorąc pod uwagę, że nowy system oferuje więcej możliwości. Organizacje mają trudność z przejściem ze znanego otoczenia do nieznanego, nawet jeśli jest to nowsza wersja używanego systemu. W efekcie trwają przy przyzwyczajeniach i brakuje im otwartości na zmiany. Chociaż deklarują gotowość do zmian, w praktyce dążą do utrzymania status quo.

Jak wygląda to z perspektywy oferenta odpowiadającego na zapytanie ofertowe? Większość przyjmie założenie: „Tak chcą, to tak dostaną. Zrealizujemy przetarg zgodnie z oczekiwaniami, a potem będziemy żyć dostatnio z CR-ów (Change Requestów).” Niewielu oferentów odważy się zaproponować klientowi wyjście ze strefy komfortu i powie: „Hola! Pewne procesy można zrobić inaczej, eliminując niestandardowe rozszerzenia, co w dłuższej perspektywie może znacząco obniżyć koszty utrzymania systemu.”

Takie podejście prowadzi do sytuacji, w której zamawiający dostaje oferty nieporównywalne ze sobą. Te same efekty w systemach IT (w tym SAP) można uzyskać na różne sposoby, a oferenci różnie podchodzą do przedmiotu zamówienia. Jedni trzymają się przyzwyczajeń klienta, drudzy maksymalnie wykorzystują możliwości systemu i dążą do zastosowania standardu.

W takiej sytuacji zamawiający ma kilka opcji, najczęściej wybierając z dwóch:

1. Analiza ofert pod kątem najniższej ceny i rozmowy z oferentami deklarującymi zaspokojenie potrzeb klienta w założonym budżecie.

2. Organizacja Dialogu Technicznego z oferentami i próba sprowadzenia ofert do wspólnego mianownika.
Wybór najtańszej oferty niesie ryzyko, że oferent nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia, by właściwie zrealizować zadanie. Dialog Techniczny to lepsze rozwiązanie, ale można go zorganizować na poziomie RFI, badając rynek przed rozważaniem finalnych ofert.

Obie opcje są kosztowne, wydłużają proces przetargowy, oddalają moment korzystania z nowego rozwiązania i zwiększają zaangażowanie zespołu, co generuje koszty.

Jak więc przeprowadzić postępowanie przetargowe poprawnie, optymalnie kosztowo i wybrać najlepszą ofertę? Oto swoisty dekalog dla osób odpowiedzialnych za przygotowanie i realizację przetargów dotyczących wdrożeń, rozwoju lub utrzymania techniczno-funkcjonalnego systemu SAP:

1. Zaangażowany sponsor projektu. Każdy projekt powinien mieć sponsora na poziomie zarządu, który jest twarzą projektu w organizacji, dba o finanse i zasoby, motywuje zespół projektowy, wdraża zmiany i podejmuje kluczowe decyzje.
2. Precyzyjna definicja celów strategicznych i operacyjnych, w tym oczekiwań funkcjonalnych. Cele projektu powinny być dobrze znane, rozumiane w organizacji i transparentnie komunikowane potencjalnym wykonawcom. Bez tego trudno o sukces.
3. Zgromadzenie dotychczasowej dokumentacji systemowej. Określenie „punktu zero” na starcie projektu jest kluczowe. Należy wiedzieć, co już mamy, z jakimi wyzwaniami się mierzymy i czego nam brakuje, będąc otwartym na zmiany zbliżające nas do standardowych rozwiązań.
4. Powołanie zespołu eksperckiego na czas przetargu i zabezpieczenie jego dostępności. Dla kluczowych obszarów projektów potrzebni są wewnętrzni eksperci odpowiedzialni za spójność i kompletność zapytania ofertowego oraz oceniający merytoryczną wartość ofert. Są również kluczowi w organizacji Dialogu Technicznego.
5. Szkolenia i warsztaty techniczno-funkcjonalne dla wewnętrznego zespołu eksperckiego. Zespół musi mieć możliwie najszerszą i aktualną wiedzę na temat nowego rozwiązania już na początku przygotowań do przetargu.
6. Zapewnienie obiektywnego wsparcia eksperckiego dla zespołu wewnętrznego. Oprócz szkoleń warto zabezpieczyć dostępność ekspertów zewnętrznych, którzy wniosą wiedzę i praktyczne doświadczenie, pomagając przygotować zapytania ofertowe a następnie zrozumieć i porównać oferty.
7. Definicja zasad przygotowania ofert przez potencjalnych oferentów. Dokumentacja przetargowa powinna określać strukturę oferty, aby ułatwić ich porównywanie i uporządkowanie.
8. Określenie kluczowych kwestii behawioralnych współpracy. Organizacja powinna od początku komunikować swoje metodyki projektowe, standardy komunikacji i wartości współpracy, prosząc oferentów o odniesienie się do tych oczekiwań.
9. Definicja obiektywnych zasad oceny ofert. Wewnętrzna procedura oceny ofert i wyboru najlepszej powinna być jasno zdefiniowana. Najtańsza oferta nie zawsze jest najlepsza.
10. Stała otwartość na dialog z oferentami. Zapewnienie „okienek konsultacyjnych” na poszczególnych etapach postępowania przetargowego umożliwia rozwianie niejasności.

Według Gartnera 75% projektów ERP kończy się fiaskiem: przekroczeniem czasu, budżetu lub realizacji w niewłaściwym zakresie. Dlaczego ten odsetek jest taki wysoki? Wdrożenie systemu to niepowtarzalna, niemożliwa do zautomatyzowania praca. Dlatego tak ważne jest dobre przygotowanie RFP i właściwa analiza ofert. Czas poświęcony na przygotowania przed startem projektu jest równie ważny, jak sama realizacja.

O autorze: Michał Wierzbowski to doświadczony konsultant SAP, architekt rozwiązań, lider zespołu i dyrektor konsultingu. Wspiera największych graczy rynkowych w ich cyfrowych transformacjach, optymalizując wykorzystanie rozwiązań SAP, tworząc efektywne zespoły projektowe i reprezentując ich w negocjacjach z partnerami wdrożeniowymi. Dzięki niemal 20-letniemu doświadczeniu w SAP, pomaga klientom maksymalizować wykorzystanie zasobów, wiedzy i infrastruktury IT.

Dowiedz się więcej o zaawansowanym konsultingu SAP w Awareson – TUTAJ